早年间，华为公司斥资打造IPD开发流程，经过多年积累沉淀，华为的IPD流程已自成体系，针对不同产品也衍生出不同的开发流程，且仍在更新发展。规避缺陷的原则是设计优于生产，管理高于设计。换言之，从控制成本与规避风险权衡的角度看，设计上拦截缺陷明显优于生产中拦截；基于标准化流程整体控制缺陷的方式明显高于在设计中逐个验证优化。

IPD流程涵盖面很广，实践中无需面面俱到，需要因材施教。笔者有幸参与到几个光器件产品的开发，总结了一些开发经验，愿与君分享。希望对从事该方面工作者及上下游的同行均有所启发。

一、项目的开发路线

图1简单梳理了项目开发的基本阶段，以及每个基本阶段的开发周期与输出成果。

这里特别强调三个阶段与三个重要角色：

其一，项目立项阶段：这里省略了很重要的主体—客户。项目立项阶段需要系统工程师（SE）跟进客户需求，将用户应用场景与工作状态一一转化为产品规格书。SE除了需要在光模块测试规格，应用场景以及系统架构方面有丰富经验，且需要对于产品协议，应用指标以及主要性能参数有清晰的理解。

其二，在项目整个开发周期中：制度管控的优势体现在质量工程师（QA）在整个项目开发过程中发挥监督风险的重要作用。QA一般不要求有特别深厚的技术储备，但需要熟悉一线产品生产基本流程与常见事故，在产品质量与供应商认证等方面有丰富经验，方便对开发过程中出现的一些问题确定风险等级。

其三，项目转产期：新产品在研发车间验证OK（设计，工艺以及物料趋于稳定，且前期可靠性试验pass），需要NPI（新产品导入工程师）协助研发工程师以任务调度方式将新产品导入量产车间生产；同时协助产线优化产品生产制程与制作成本，实现产品低成本（市场同类产品，或车间前一代产品），低风险（失效模式均可拦截或控制），高直通率、高良率生产。

二、项目的开发人员

接下来从项目组结构出发，谈一下光器件项目开发整个过程中需要的支撑团队和所要承担的主要职责。一般项目组最简单配置的是一个项目经理，工艺工程师，测试工程师；额外的支撑工程师—采购，品质，装备，设计。支撑工程师往往属于公司公共团队，需要支撑多个项目开发。

为更好的控制与监控风险，很多公司会考虑将测试工程师与项目组分离，单独形成一个部门或隶属光模块团队（项目组直接客户）与QA，NPI以及可靠性工程师在整个开发过程中共同为项目把脉，管控风险。

项目开发过程中，稳定的封装工艺，可信任的测试系统以及可靠性认证是光器件完成量产前必不可少的三个部分；有关这三个部分的内容之前的文章均有介绍，此处不做赘述。

装备同样属于平台支撑部门，主要工作包括：高频与直流测试板，测试夹具的设计；仪表选型与测试平台的搭建；自动化测试系统开发；研发/产线MDS的建设等。对于项目来说，装备组是控制测试成本的生力军。

三、项目的过程控制

项目开发属于一个过程，一个良性的发展过程需要物超所值，人尽其用。除了开发流程外，我们有时也会考虑到继承，控制与发展：图3简单整理了这三个方面可能涉及的内容；这里主要谈三点建议：

其一，产权意识是我们需要提高的。专利不仅可以保护我们的劳动成果；还可有效避免市场上的不正当竞争。当产品推向市场（尤其是北美市场）后，若涉及专利侵权问题不仅产品无法销售还有可能面临高额罚单。因此，项目立项前，市场调研与专利分析都是非常必要的。

其二，近年来，精益六西格玛法则获得很多大公司的青睐。从丰田的精益生产到苹果的供应链优化等等。其所涉及内容越发注重细节：从如何降低成本，如何管理供应链，到如何提高制程直通率与产品良率，再到如何优化工艺参数以及如何寻找失效根因等等。其核心是运用统计学方法（抽样试验，变异分析，正态检验等）指导产品开发与生产。

其三，光器件的应用“蛋糕”越做越大，从早期的线路侧，客户侧到数据中心再到5G前传，生物传感等。在项目开发过程中，我们积累的经验与方案完全有可能会移植到其他类产品中。因此，我们开发中需要考虑如何将这些技术方案，工艺路线，测试方法等形成可固化的标准路线或者标准流程。